Когда бизнесу не стоит брать займы: 13 маркеров

Идеально, когда займы берут, чтобы развивать, масштабировать уже эффективный бизнес. В остальных ситуациях важно тщательно всё проанализировать, просчитать и оценить. Желательно делать это на основе ДДС, ОПиУ, баланса и с участием финансиста, но есть и более простые маркеры. И о тех, и о других — в статье. Рассказывает Рамилия Юлина, финансовый директор «Нескучных финансов».

❌ На бессмысленные для бизнеса цели

Представьте, что собственнику приходит СМС: «Поздравляем, вам одобрен заем для бизнеса 1 000 000 ₽ под 10% годовых». И он решает взять эти деньги, на всякий случай, чтобы были, ставка-то вон какая хорошая.

↑ Это одна из главных ошибок. Всегда нужно определять цель займа и понимать, на что бизнес берет деньги. Брать просто для жизни компании, поддержания процессов — бессмысленно.

Глобально есть три вида целей:

• административные, например покупка мебели в офис;
• коммерческие, например запуск новой рекламной кампании;
• производственные, например покупка оборудования.

Коммерческие и производственные влияют на получение прибыли, условно: запустили рекламную кампанию, получили лиды, продали, заработали. Купили станок, стали выпускать и продавать больше продукции, увеличили прибыль. 

А вот большинство административных целей не влекут за собой получение прибыли. К примеру: купили новый автомобиль или столы в офис, стало работать комфортнее, но денег не прибавилось. Это просто улучшение условий. Прибыль столы или автомобиль не генерируют, поэтому нет смысла брать на них займы — получим только дополнительные расходы в виде процентов.

Вопросы для проверки: оправдана ли цель займа с точки зрения генерации прибыли? Не бессмысленна ли она?

❌ Брать заем на одно, а тратить на другое

Бывает, что бизнес определяет цель займа — она разумна и поможет компании генерировать прибыль. Но в итоге тратит деньги на что-то другое. Например, брали на пополнение оборотного капитала, а потратили на те же новые столы в офис. 

Как это выглядит: собственник видит, что есть деньги на счетах, расслабляется и спускает их направо и налево. К примеру, выписывает премии сотрудникам, меняет мебель и технику в офисе, зовет клиента в дорогой ресторан. 

В итоге заем не помогает генерировать прибыль, как планировалось.

Вопросы для проверки: мы точно потратим заемные средства на то, что планировали? На то, что поможет увеличить прибыль? Как будем контролировать процесс?

❌ Когда компания зависит от 1–3 ключевых клиентов

Если весь объем выручки бизнеса приходится на одного, двух, трех ключевых клиентов, брать займы опасно. Есть риск, что сделки с этими клиентами сорвутся, и тогда просто не с чего будет возвращать долг.

К примеру, риск может быть таким: компания заключает крупный контракт, берет заем под него, чтобы нанять людей, закупить оборудование или материалы, а контракт в итоге срывается. В итоге бизнес остается без выручки, но с долгами.

Чтобы подстраховаться, стоит обеспечить поступление хотя бы 40–50% выручки от других клиентов. 

Вопрос для проверки: сможем ли мы расплатиться по займу, если потеряем контракты с одним, двумя, тремя ключевыми клиентами?

❌ На нежизнеспособный продукт или направление

Не стоит брать займы, если нет уверенности, что продукт или направление жизнеспособны, востребованы и будут генерировать прибыль. Разберем на примере:

Допустим, у нас агентство маркетинга и мы хотим запустить новую услугу — производство роликов для Ютуба. И решаем взять заем на зарплаты оператора, монтажера, покупку камер, света и прочего оборудования.

Берем, нанимаем, покупаем, а потом оказывается, что ролики нужны только одному клиенту. Да и то — два ролика за полгода.

В итоге заем есть, а прибыли от новой услуги нет.

В этом случае разумнее создать MVP — минимальный жизнеспособный продукт. Например, позвать оператора с почасовой ставкой, а оборудование арендовать. Поработать так до тех пор, пока услуга не встанет на поток и мы не будем уверены, что она востребована и генерирует прибыль. 

Вопросы для проверки: продукт или направление, для которого мы хотим взять заем, уже генерирует прибыль? Или мы лишь проверяем гипотезу? Можем ли обойтись минимальными расходами, например использовать лизинг, аутсорс?

❌ Когда увеличиваются кассовые разрывы

Если у компании с каждым месяцем увеличиваются кассовые разрывы, а выручка при этом не растет, ей тоже не стоит брать заем. 

Здесь важно оценить оба параметра: и рост кассовых разрывов, и рост выручки.

	Нормально	Не нормально
январь	выручка — 1 000 ₽ кассовый разрыв — 1 000 ₽	выручка — 1 000 ₽ кассовый разрыв — 1 000 ₽
февраль	выручка — 2 000 ₽ кассовый разрыв — 2 000 ₽	выручка — 1 000 ₽ кассовый разрыв — 2 000 ₽
март	выручка — 3 000 ₽ кассовый разрыв — 3 000 ₽	выручка — 1 000 ₽ кассовый разрыв — 3 000 ₽

Если компания растет по выручке, значит, она наращивает оборотный капитал: бизнес не убыточен, просто увеличивается дебиторская задолженность. Например, если даем отсрочки платежей клиентам, то выручка растет, но срок оплаты по обязательствам у клиента еще не наступил — живых денег на счете пока нет.

Если же по выручке роста нет, а кассовые разрывы увеличиваются, то бизнес, скорее всего, убыточен. И здесь нужно разбираться с расходами и доходами, а не брать займы.

Вопросы для проверки: увеличиваются ли кассовые разрывы? Есть ли рост выручки?

❌ На непроверенный продукт

Интуитивный маркер, без цифр — востребованность продукта в будущем. Например, если мы начали производить маски в первый месяц пандемии и не знаем точно, будут ли они так же востребованы через три месяца, то нам не стоит брать заем на пять лет для покупки масочного оборудования. Слишком высока неопределенность.

Исключение — займы, что окупятся за месяц. 

Вопрос для проверки: уверены ли мы в том, что продукт будет востребован в будущем?

❌ Если заем не заложен в расчете рентабельности проекта

Маркер для проектного бизнеса. Здесь бывает так, что клиент рассчитывается по постоплате, а расходы идут уже сейчас. И чтобы их закрыть, бизнес берет займы — это нормальная ситуация. Проблемы начинаются, если в расчете рентабельности не учесть проценты по займу.

Например, рентабельность проекта со сроком выполнения в 1 год считали без процентов по займу и получили 10% годовых. Потом взяли заем под 20% годовых и он съел всю прибыль компании. В итоге бизнес сработал в ноль или убыток. 

Тут важно всё просчитать заранее и осознанно принять решение: 

• или мы повышаем цену для клиента, чтобы получить прибыль даже с расходами на проценты по займу; 
• или работаем в ноль/убыток, чтобы получить проект в портфолио, наработать репутацию и так далее.

Вопрос для проверки: учитывали ли мы проценты по займу в расчете рентабельности проекта?

❌ Без понимания рентабельности всех направлений

Представим магазин одежды, который работает онлайн и офлайн. Общая рентабельность активов магазина — 30%. Собственник решает взять кредит под 15% — ставка ниже рентабельности активов, всё должно быть в порядке.

Но затем случается пандемия, офлайн-точку приходится закрывать и полностью переходить в онлайн. И на этом этапе выясняется: рентабельность онлайн-магазина около нуля, а те 30%, что мы брали в расчет, приносил именно офлайн. Получается убыток + заем.

В таких историях важно посчитать не только общую рентабельность, но и каждого направления. Чтобы понимать, какое направление в случае чего сможет нас подстраховать.

Вопросы для проверки: какая рентабельность у каждого направления? Какое направление в случае чего поможет погасить заем?

❌ ДДС: если операционный денежный поток отрицательный

Если говорить о цифрах из отчетности, нам понадобится ДДС — отчет о движении денежных средств. Он показывает, сколько денег приходит в компанию и сколько уходит каждый месяц.

ДДС часто ведут неправильно: просто записывают все пополнения и списания со счетов. А нужно разносить их по трем видам деятельности:

• операционной — то, чем собственно занимается компания, за счет чего зарабатывает;
• инвестиционной — всё, что связано с развитием, открытием новых точек и так далее;
• финансовой — поступления и списания по кредитам, займам.

И анализировать нужно именно разницу между поступлениями и выбытиями по основному виду деятельности, то есть операционный денежный поток. Это покажет, сможет ли бизнес обслуживать заем:

Во втором случае нужно анализировать, почему операционный денежный поток отрицательный: может, растут расходы; может, компания не следит за дебиторкой клиентов; может, выручки не хватает.

Вопрос для проверки: хватит ли бизнесу денег на ежемесячное обслуживание займа?

❌ Без анализа сезонности

В продолжение предыдущего пункта: бывает еще так, что по ДДС денег вроде хватает, бизнес берет заем, а потом оказывается, что денег хватает только в сезон высоких продаж, например летом. Затем приходит осень, продажи падают, а платежи по займу всё равно нужно вносить.

Здесь важно оценить максимальную сумму в несезон: какой заем мы можем себе позволить даже с нулевыми продажами? Либо в сезон сформировать резервный фонд — копилку, из который будем доставать деньги на обслуживание займа, когда продажи упадут. Еще один вариант — найти беспроцентный заем, например, у родственников или друзей.

Вопрос для проверки: хватит ли бизнесу денег на ежемесячное обслуживание займа в сезон низких продаж?

❌ Если ROA меньше ставки по кредиту

Следующий отчет, в который стоит заглянуть, — баланс. Там много метрик, но сейчас нас интересует ROA — рентабельность активов. Считается ROA так:

(чистая прибыль / активы) * 100%

Показывает, сколько денег бизнесу приносят все его активы. ROA сравнивают со ставкой по займу, чтобы понять, хватит ли бизнесу тех денег, что генерируют активы, на проценты по займу.

Давайте на примере из моей практики: 

Бренд одежды, собственники хотели взять кредит, чтобы закупить ткани. Но когда мы собрали баланс, то увидели, что ROA у компании — 8%. И если они возьмут заем под, к примеру, 10% годовых, то будут работать в убыток. 

Здесь нужно либо наращивать ROA, либо искать займы с более низкой ставкой.

Подробнее о том, как сравнивать ROA и ставку займа, рассказываем в другой нашей статье.

Вопросы для проверки: ROA больше ставки по займу? Насколько? 

❌ Без просчета ликвидности

Еще один случай, когда компании лучше не брать заем, — это отсутствие информации о ликвидности. То есть ситуация, в которой бизнес не понимает, сможет ли он расплатиться по долгам.

Перед займом стоит оценить два типа ликвидности: текущую и перспективную. Данные для оценки берем всё из того же баланса.

Текущая ликвидность — всё, что доступно компании в виде денег или краткосрочной дебиторской задолженности. То есть те средства, которыми она сможет быстро расплатиться по займам со сроком до 12 месяцев.

Считается текущая ликвидность так:

(денежные средства + краткосрочная дебиторская задолженность) − краткосрочная кредиторская задолженность

Если результат положительный, бизнес способен рассчитаться по долгам. Если нет, то увы, ах и тем более не стоит брать новые займы.

Перспективная ликвидность — тот же расчет, но для долгосрочных обязательств — это те, что со сроком более года. Считается так:

долгосрочная дебиторская задолженность − долгосрочная кредиторская задолженность

Если что-то остается, значит, у компании есть возможности для нового займа. Если же нет, то увеличивать кредитную нагрузку нельзя.

Вопросы для проверки: хватает ли компании текущей и перспективной ликвидности? Способна ли она расплатиться по уже существующим долгам?

❌ Когда бизнес убыточен

Ну и, пожалуй, самый очевидный маркер — убыточность бизнеса. Если компания уже работает в минус, нет смысла брать займы. Тут нужно разбираться с финансовой и бизнес-моделью, оптимизировать расходы, искать новые способы генерации прибыли. 

Увидеть, есть ли убытки, поможет ОПиУ — отчет о прибылях и убытках.

Вопросы для проверки: приносит ли бизнес прибыль? Насколько регулярно?

Дисклеймер: этот список маркеров — не закрытый. А еще ни один маркер не является категоричным условием: каждый требует индивидуального рассмотрения и анализа.